從上世紀80年代開始,世界主要的重工生產(chǎn)企業(yè)開始了聯(lián)合兼并的發(fā)展態(tài)勢。與汽車行業(yè)相似,聯(lián)合兼并不僅使企業(yè)急速擴張,同時促進了技術和資源的快速發(fā)展。近幾年,中國經(jīng)濟快速發(fā)展,國內的重工行業(yè)也開始刮起聯(lián)合兼并的風潮。然而從剛剛扎根中國的國際巨頭威瑪重工身上,我們看到的是另一種更為穩(wěn)健和合理的發(fā)展道路。
兼并聯(lián)合尚早 行業(yè)尚未成熟
上世紀80年代,第三次科技革命剛剛結束。各種新技術不斷涌現(xiàn),先進的企業(yè)在原始資本的充分積累后,謀求世界范圍內的更大發(fā)展。重工行業(yè)學習了汽車行業(yè)快速發(fā)展的模式,通過聯(lián)合兼并獲得更為先進的技術,另一方面欲在成熟的世界市場獲取市場份額并保持增長。
與當時通過聯(lián)合兼并成長的重工企業(yè)相比,目前中國重工企業(yè)尚不具備聯(lián)合兼并的實力。通過初期的市場積累,國內重工企業(yè)已經(jīng)具備了相當?shù)膶嵙Γ蕴幱谄髽I(yè)發(fā)展的積累期。與國際先進的生產(chǎn)企業(yè)相比,國內企業(yè)在很多方面仍有差距:技術方面有待提高;管理方面仍需的提升;資本的運作缺乏經(jīng)驗。種種原因造成了諸多企業(yè)的聯(lián)合兼并之路并不平坦,甚至崎嶇。很多時候,國內企業(yè)的聯(lián)合風帶來更多的是企業(yè)、社會資源的浪費。
然而有一部分重工企業(yè),并沒有受到聯(lián)合兼并風潮的影響。如威瑪重工源自德國,在歐洲和北美市場發(fā)展壯大,其亞太分公司就建立在中國。但威瑪重工并沒有在國內市場進行聯(lián)合兼并的資產(chǎn)運作,這又提供給我們怎樣的思考呢?
攜手德國制造 開拓中國市場
一個國家的發(fā)展有四大基本要素:自然資源、物質資本、技術資源、人力資源。企業(yè)發(fā)展同樣如此,外部環(huán)境及內部環(huán)境同樣重要。從外部環(huán)境看,國內叉車、起重機等市場規(guī)模正在擴大;國家給予企業(yè)的優(yōu)惠政策也越來越實際;國內渠道開發(fā)不斷完善。以上幾點決定了國內重工生產(chǎn)企業(yè)擁有著優(yōu)越的外部環(huán)境。而在內部環(huán)境上,國內重工企業(yè)還需改進。
目前國內的企業(yè)多注重規(guī)模,而忽略技術。企業(yè)要想有廣闊的發(fā)展空間,必須不斷的進行資本深化。所得的大部分利潤應該繼續(xù)投入在設備及技術開發(fā)中來,這樣才能保證企業(yè)長期,快速的發(fā)展勢頭。如果將成果或資源濫用,企業(yè)發(fā)展必然會受到影響。而目前國內掀起的聯(lián)合兼并之風,在業(yè)界人士看來,會使很多沒有足夠實力的企業(yè)誤入歧途。
來自德國的威瑪叉車在國內同樣面臨這樣的選擇。然而與本土重工企業(yè)不同的是,威瑪選擇了另一條路:在進入中國市場后,并沒有走上急速擴張的道路,而是通過自身技術的更新和研發(fā),開拓中國市場。威瑪整合自己在德國重工制造經(jīng)驗的優(yōu)勢,在國內建設生產(chǎn)基地,將自己在歐洲的技術資源與國內人力資源充分整合。威瑪引入自己在歐洲工廠的管理,并設立強大的研發(fā)團隊,希望通過先進的產(chǎn)品在中國市場的發(fā)展,吹響進軍亞洲市場的號角。
據(jù)了解,威瑪重工將以叉車作為突破口,在全國布局自己的銷售網(wǎng)絡。相信,威瑪叉車憑借源自德國的優(yōu)秀工藝,將以優(yōu)勢明顯的產(chǎn)品技術質量,迅速打開在其國內的市場。
注重內在品質 技術全面領先
根據(jù)威瑪重工總部的規(guī)劃,威瑪(中國)重型機械制造有限公司需要在5年內逐步打開中國叉車市場。威瑪(中國)的策略是,首先提高在中國的市場份額,最終成為中國叉車行業(yè)的引領者。在此之后,向亞洲其他地區(qū)出口產(chǎn)品。
沿著威瑪公司制定的目標,威瑪(中國)獲得極大的資金及技術支持。如引進先進的流水線進行作業(yè),由總部直接指派德國專家進行現(xiàn)場指導,原材料均精挑細選,只使用通過考核的供應商所提供材料等。一系列先進的管理,使得威瑪(中國)的產(chǎn)品擁有了全球最好的品質。
目前威瑪在中國地區(qū)推出了9款叉車,其他類型正加緊上市安排。從技術的優(yōu)勢轉化為產(chǎn)品優(yōu)勢,威瑪重工一直是這方面的專家。目前威瑪共有9款產(chǎn)品在市場上銷售,據(jù)威瑪銷售人員介紹,威瑪叉車在適應能力、保養(yǎng)性、及產(chǎn)品性能上,叉車各項性能數(shù)據(jù)都超過同類產(chǎn)品,與國內其他叉車相比較有著較大優(yōu)勢。
兼并聯(lián)合尚早 行業(yè)尚未成熟
上世紀80年代,第三次科技革命剛剛結束。各種新技術不斷涌現(xiàn),先進的企業(yè)在原始資本的充分積累后,謀求世界范圍內的更大發(fā)展。重工行業(yè)學習了汽車行業(yè)快速發(fā)展的模式,通過聯(lián)合兼并獲得更為先進的技術,另一方面欲在成熟的世界市場獲取市場份額并保持增長。
與當時通過聯(lián)合兼并成長的重工企業(yè)相比,目前中國重工企業(yè)尚不具備聯(lián)合兼并的實力。通過初期的市場積累,國內重工企業(yè)已經(jīng)具備了相當?shù)膶嵙Γ蕴幱谄髽I(yè)發(fā)展的積累期。與國際先進的生產(chǎn)企業(yè)相比,國內企業(yè)在很多方面仍有差距:技術方面有待提高;管理方面仍需的提升;資本的運作缺乏經(jīng)驗。種種原因造成了諸多企業(yè)的聯(lián)合兼并之路并不平坦,甚至崎嶇。很多時候,國內企業(yè)的聯(lián)合風帶來更多的是企業(yè)、社會資源的浪費。
然而有一部分重工企業(yè),并沒有受到聯(lián)合兼并風潮的影響。如威瑪重工源自德國,在歐洲和北美市場發(fā)展壯大,其亞太分公司就建立在中國。但威瑪重工并沒有在國內市場進行聯(lián)合兼并的資產(chǎn)運作,這又提供給我們怎樣的思考呢?
攜手德國制造 開拓中國市場
一個國家的發(fā)展有四大基本要素:自然資源、物質資本、技術資源、人力資源。企業(yè)發(fā)展同樣如此,外部環(huán)境及內部環(huán)境同樣重要。從外部環(huán)境看,國內叉車、起重機等市場規(guī)模正在擴大;國家給予企業(yè)的優(yōu)惠政策也越來越實際;國內渠道開發(fā)不斷完善。以上幾點決定了國內重工生產(chǎn)企業(yè)擁有著優(yōu)越的外部環(huán)境。而在內部環(huán)境上,國內重工企業(yè)還需改進。
目前國內的企業(yè)多注重規(guī)模,而忽略技術。企業(yè)要想有廣闊的發(fā)展空間,必須不斷的進行資本深化。所得的大部分利潤應該繼續(xù)投入在設備及技術開發(fā)中來,這樣才能保證企業(yè)長期,快速的發(fā)展勢頭。如果將成果或資源濫用,企業(yè)發(fā)展必然會受到影響。而目前國內掀起的聯(lián)合兼并之風,在業(yè)界人士看來,會使很多沒有足夠實力的企業(yè)誤入歧途。
來自德國的威瑪叉車在國內同樣面臨這樣的選擇。然而與本土重工企業(yè)不同的是,威瑪選擇了另一條路:在進入中國市場后,并沒有走上急速擴張的道路,而是通過自身技術的更新和研發(fā),開拓中國市場。威瑪整合自己在德國重工制造經(jīng)驗的優(yōu)勢,在國內建設生產(chǎn)基地,將自己在歐洲的技術資源與國內人力資源充分整合。威瑪引入自己在歐洲工廠的管理,并設立強大的研發(fā)團隊,希望通過先進的產(chǎn)品在中國市場的發(fā)展,吹響進軍亞洲市場的號角。
據(jù)了解,威瑪重工將以叉車作為突破口,在全國布局自己的銷售網(wǎng)絡。相信,威瑪叉車憑借源自德國的優(yōu)秀工藝,將以優(yōu)勢明顯的產(chǎn)品技術質量,迅速打開在其國內的市場。
注重內在品質 技術全面領先
根據(jù)威瑪重工總部的規(guī)劃,威瑪(中國)重型機械制造有限公司需要在5年內逐步打開中國叉車市場。威瑪(中國)的策略是,首先提高在中國的市場份額,最終成為中國叉車行業(yè)的引領者。在此之后,向亞洲其他地區(qū)出口產(chǎn)品。
沿著威瑪公司制定的目標,威瑪(中國)獲得極大的資金及技術支持。如引進先進的流水線進行作業(yè),由總部直接指派德國專家進行現(xiàn)場指導,原材料均精挑細選,只使用通過考核的供應商所提供材料等。一系列先進的管理,使得威瑪(中國)的產(chǎn)品擁有了全球最好的品質。
目前威瑪在中國地區(qū)推出了9款叉車,其他類型正加緊上市安排。從技術的優(yōu)勢轉化為產(chǎn)品優(yōu)勢,威瑪重工一直是這方面的專家。目前威瑪共有9款產(chǎn)品在市場上銷售,據(jù)威瑪銷售人員介紹,威瑪叉車在適應能力、保養(yǎng)性、及產(chǎn)品性能上,叉車各項性能數(shù)據(jù)都超過同類產(chǎn)品,與國內其他叉車相比較有著較大優(yōu)勢。