——訪武橋重工股份有限公司董事長、總經(jīng)理黃雍

從20世紀(jì)90年代到本世紀(jì)，國有企業(yè)改制一直是一個趨勢和潮流，但大多數(shù)企業(yè)的改制往往停留在“翻牌改制”這一步，再深入地改制則很難堅持下去。而武橋重工股份有限公司改制之前隸屬于中鐵大橋局，全稱“大橋局橋梁機械制造廠”，是中央大型國企的二級企業(yè)，五年跨三步，一改，再改，三改，一個瀕臨破產(chǎn)的老牌國企，終于走出困境，獲得新生，并且成功“變身”現(xiàn)代企業(yè)，從資本市場引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股份多元化，按照上市公司要求規(guī)范股權(quán)管理，走上了迅猛發(fā)展的快車道。
         面對武橋重工經(jīng)過三次改制后取得的成績，公司董事長、總經(jīng)理黃雍和我們談起了企業(yè)改制對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。

         黃雍認(rèn)為改制的作用主要體現(xiàn)在四個方面：

         一是擴大了企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，提高了決策效率，增強了企業(yè)在市場上的競爭力。改制前，企業(yè)的很多決策都要等待上級公司批準(zhǔn)，一些好方案或被束之高閣，或批下來時商機早就錯過，所謂“黃花菜都涼了”。改制后，公司的決策效率提高了，看準(zhǔn)的事，只要對企業(yè)的發(fā)展有利，董事會很快可以定下來，比如說，我們看上了漢南區(qū)的一塊地，準(zhǔn)備買下來建分廠，改制前這個報告批不下來，改制后很快就定下來了。公司在那里安排了50個人，投入了一些舊設(shè)備，幾年下來，年產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了2個億，資產(chǎn)也由最初的不到6000萬元升值到了1.5億元。

         二是改制后的新體制、新機制與新技術(shù)匹配，為推動企業(yè)發(fā)展釋放了巨大的能量。這幾年，公司整合原來單一的橋梁工程機械研究所、起重機研究所、水工設(shè)備研究所、施工設(shè)備研究所、自動化控制研究所和工藝研究所，組建了實力強勁的技術(shù)設(shè)計研究中心，加大了對科技研發(fā)的投入，先后研制出了一批具有較高科技含量的橋梁施工設(shè)備，如投入武漢天興洲公鐵兩用長江大橋基礎(chǔ)施工的KTY—4000型動力頭鉆機，為上海東海大橋研制的“小天鵝”2500噸海運架梁起重船和具有世界領(lǐng)先水平的“天一號”3000噸海上運架梁起重船，為我國客運專線建設(shè)研發(fā)的900噸輪胎式運梁車等。這些新設(shè)備的研制成功和投入使用，在為我國橋梁建設(shè)作出新貢獻(xiàn)的同時，也增強了武橋重工的核心競爭力。

         三是極大地調(diào)動了公司上下的創(chuàng)造熱情和勞動積極性。一些員工說，過去我們喊了幾十年的工人階級是企業(yè)的主人翁，直到改制了，才體會到了主人翁的滋味，因為產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰了，知道個人的命運與企業(yè)的興衰是緊密相連的。上至公司高管，下至企業(yè)普通員工都能做到以公司為家，過去在國有企業(yè)時常見的人浮于事的現(xiàn)象在改制后的武橋重工是很難見到了。

        四是企業(yè)的增值渠道呈多元化發(fā)展。改制前，企業(yè)的收益模式非常單一，就是靠造設(shè)備，賣設(shè)備賺錢，改制后，公司在“一業(yè)為主”的前提下，還可以通過資產(chǎn)置換，資本運作等多種方式籌資融資，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)升值。

        在企業(yè)改制過程中如何規(guī)避風(fēng)險，黃雍結(jié)合實際提出了四點建議：首先是主持改制的團隊?wèi)?yīng)該出以公心，要把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的切身利益放到至高無上的位置予以考慮。第二是要根據(jù)企業(yè)的實際選擇最合適的改制方案。第三是要循序漸進(jìn)，不能指望一鍬挖成一口井。第四是要充分發(fā)揮黨團組織的作用和領(lǐng)頭人的帶頭示范作用。