近幾個月來，先是阿里零售通表示結(jié)束“圈地戰(zhàn)”，即將進(jìn)入從低價到服務(wù)再到數(shù)字化的變革新階段；兩個月后，京東新通路就在優(yōu)化7大通路解決方案背景下，拉上品牌商一起細(xì)化業(yè)務(wù)模式，達(dá)到深度融合小店的目的；蘇寧也宣布2019大快消戰(zhàn)略，將蘇寧小店定義為串聯(lián)全業(yè)態(tài)的超級入口；中商惠民則表示將在2019年5月推出“天惠系統(tǒng)”，并把它定義為能讓供應(yīng)鏈管控提前搶占快消品新零售高點和先機的競爭盾牌。

上述平臺既是B2B領(lǐng)域中的頭部品牌，也曾是補貼大戰(zhàn)中的種子選手，先后調(diào)整戰(zhàn)略，無疑將會影響整個B2B行業(yè)的競爭基調(diào)。而作為搶奪對象的夫妻老婆店經(jīng)營者，則是在思維、訴求等變化中，從根本上推動B2B平臺進(jìn)入新階段。

此前，B2B平臺SKU數(shù)受限，小店店主憑補貼力度選品等因素存在，50%左右的進(jìn)貨比例是一道小店店主與B2B平臺難以跨域的門檻。而當(dāng)夫妻老皮店店主從看中“價格”與“配送”，過渡到更在意門店運營層面，雙方才是進(jìn)入目標(biāo)統(tǒng)一的合作階段，即如何幫助夫妻老婆店合理配置商品結(jié)構(gòu)，吸引更多即時性消費客群，在與各大連鎖便利店、各類到家平臺的競爭中占據(jù)有利位置。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，依靠補貼圈占小店店主的時代即將過去，但這或許代表了一個行業(yè)健康發(fā)展的開端。當(dāng)價格導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導(dǎo)向，各大快消品B2B平臺才能與合作小店成為真正的利益共同體。

疲于價格戰(zhàn)

小店、平臺進(jìn)退兩難

“當(dāng)時每天都有人來找我，有的推廣B2B平臺讓我們從上面訂貨；有的要幫我翻牌加盟，做什么賦能的；還有想收了我們這家店讓我們走人的。實話講，他們的各種政策我聽不太懂，但是愿意給我補貼，那我就從你那進(jìn)貨，反正沒什么損失。”2017年11月左右，夫妻老婆店店主李老板第一次切實感受到B2B平臺的存在。

雖然各大平臺均表示不會通過燒錢做規(guī)模，而是從供應(yīng)鏈、運營、品牌推廣等多個層面賦能夫妻老婆店，幫助他們盤活存量市場，吸引增量客群。但對于處在B2B啟蒙期的夫妻老婆店來說，不論是阿里、京東、還是掌合天下、中商惠民，都是“賣貨的”。

供貨價格是他們最核心的考量指標(biāo)；而平臺的品牌知名度及配送能力是小店主后期會不會卸載APP的參考依據(jù)。阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海在接受《第三只眼看零售》采訪時表示，“在不信任的階段，我們只能靠地推、低價商品來和夫妻老婆店建立聯(lián)系。”

小店店主在這一時期充分體驗了什么叫做“薅羊毛”，包括配送、單價、起訂量、返點等要素都能成為他們對比各個平臺的參考標(biāo)準(zhǔn)。例如阿里零售通僅在2017年“雙十一”期間就拿出2.5億元為小店店主做線下紅包補貼，于短期內(nèi)迅速提升訂單量。而中商惠民則是在返點上做文章，比如說夫妻老婆店一個月達(dá)到8000元進(jìn)貨額，就會比普通客戶多拿到2.6個返點。

一位夫妻老婆店經(jīng)營者說，“我之前在手機里同時裝了掌合天下、惠民網(wǎng)、貨圈全等多個平臺APP，沒事就去比比價格。比如說食品、飲料價格都很透明，一件貨哪怕便宜了一塊、五毛，都是利潤?，F(xiàn)在軟件特別多、產(chǎn)品都差不多，哪家便宜去哪家。”

這樣操作的結(jié)果是，像雅堂小超這樣純粹依靠補貼做規(guī)模的B2B平臺，早已在燒錢競爭中退出舞臺。但一些活下來的B2B平臺也面臨著兩難境地。

一般來說，為了獲取更多的規(guī)模效益，在減少預(yù)虧的前提下為小店提供補貼，平臺方通常會與快消品品牌達(dá)成合作，通過力推飲用水等主力品類來攤薄成本。但這就使得SKU數(shù)受限，B2B平臺無法從商品上與小店建立強鏈接。

就單店來說，小店主分別從各大B2B平臺產(chǎn)生的進(jìn)貨量難以突破其門店整體進(jìn)貨量的50%，是一大難點。例如零售通將月度采購額超過10000元的夫妻老婆店稱為高粘度客戶，但月度采購比例也僅在小店采購總量的30%左右。

但如果提升SKU豐富度，意味著平臺方需要承擔(dān)相對更大的資金及庫存壓力。而值得關(guān)注的是，品牌方在這一層面的態(tài)度相當(dāng)曖昧。例如寶潔副總裁許敏在談到經(jīng)銷體系變革時說，沒有哪家品牌商愿意放棄自有流通網(wǎng)絡(luò)，寶潔也希望通過觸達(dá)零售終端來精準(zhǔn)捕捉消費者信息，為商品優(yōu)化、品牌升級等方面打好基礎(chǔ)。

“零售通等平臺的興起給傳統(tǒng)經(jīng)銷商造成了壓力，一些傳統(tǒng)的大經(jīng)銷商也在搭建類似平臺。我們認(rèn)為這種競爭是良性的，可以推動各方一起升級。”雀巢大中華區(qū)資深副總裁陳曉東曾公開表示。

同時，平臺方此前為了大力推廣而搭建的BD團(tuán)隊，也可能在中后期釀出巨大風(fēng)險。比如說，零售通此前為了激勵BD團(tuán)隊下力氣對接客戶，在傭金提成以及獎勵金等方面設(shè)置了優(yōu)厚條件。據(jù)《零售研習(xí)社》報道，零售通城市拍檔的水飲傭金曾經(jīng)是7%，足以支撐城市拍檔月賺上萬。

但當(dāng)B2B平臺逐漸為小店所熟知，BD團(tuán)隊的貢獻(xiàn)度相對沒有此前收效明顯，若平臺方繼續(xù)以同等條件扶植，意味著大筆資金投入，且回報比有所降低。但如果平臺方像零售通這樣，下調(diào)傭金比例，改變城市拍檔傭金條件，即有可能招來團(tuán)隊強烈不滿。

甚至有城市拍檔表示，“客戶對頭部拍檔的粘性才是最大的，包括平臺、阿里小二等方面的吸引力相對較弱。尤其是在價格優(yōu)勢減少的情況下，影響B(tài)D團(tuán)隊，將有可能影響到零售通運營。”

脫離“代理商”認(rèn)知

同等重視品牌方與小店主

B2B平臺方很清楚，僅依靠采購和送貨難以與夫妻老婆店建立深度鏈接，他們想要借此觸達(dá)零售終端的愿景也就無法實現(xiàn)。

《第三只眼看零售》了解到，包括零售通、新通路以及蘇寧小店在內(nèi)等多個平臺都想脫離“代理商”的固有認(rèn)知。“零售通只想做平臺，但一些B2B平臺是希望成為全國總代理。我是品牌商出身，所以理解品牌商思維?？梢哉f，任何一個品牌商都希望擁有自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，而不是假手于人。未來，零售通一定是和品牌商聯(lián)合賦能夫妻老婆店。”林小海表示。

換句話說，B2B平臺已經(jīng)度過了依靠價格補貼和品牌背書切分小B商戶的前期階段，轉(zhuǎn)而進(jìn)入精細(xì)化運營層面，多種招式隨之浮出水面。

一位區(qū)域便利店負(fù)責(zé)人就此分析稱，“這從新通路、零售通、蘇寧今年的戰(zhàn)略發(fā)布也能看出，大家很少談多覆蓋多少家店，GMV提升幾個點這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)了，而是從具體落地方案上去吸引小B商戶以及合作品牌商。”

例如在最新發(fā)布的京東“一體化開放的通路解決方案” 及“一體化B端倉配網(wǎng)絡(luò)”中，京東新通路給出的方案便是拉上品牌商一起為小店提供更多選擇。

為了接入更多品牌商，提升其商品豐富度，京東新通路針對自身倉配能力或者區(qū)域經(jīng)銷商倉配能力非常成熟的品牌商，可以協(xié)助廠商直接對接小店或者授權(quán)經(jīng)銷商對接小店。這意味著，品牌商可以在一定程度上降低被新通路架空整個經(jīng)銷體系的風(fēng)險。而自身倉配能力和經(jīng)銷商倉配能力尚未成熟的品牌商，京東則會提供京倉+京配或者新通路聯(lián)合倉配體系接入小店。

據(jù)京東零售集團(tuán)新通路事業(yè)部終端業(yè)務(wù)部總經(jīng)理唐渤介紹，新通路將主推 “代配”、“代理”、“代售”三種業(yè)務(wù)模式。比如說代配模式下，聯(lián)合倉作為京東新通路末端配送站點，在滿足高頻、高服務(wù)需求訂單自售的同時，代配新通路自營訂單；代理模式下，聯(lián)合倉成為京東新通路自營產(chǎn)品的三方代理商，會對商品價格和分銷進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理；代售模式下，高黏性聯(lián)合倉將自有人員作為新通路自營商品的分銷團(tuán)隊，同時使用京東新通路地勤APP對接終端門店。

變化的不僅是平臺方，小店店主實際上也在改變。他們看過了多家B2B平臺因為燒錢補貼而“一夜倒閉”，得知了周邊同業(yè)者接受翻牌后日均銷售增長不大之后，基本完成了B2B模式的“啟蒙教育”，逐漸從看重“價格”與“配送”，變得更希望得到運營指導(dǎo)，并解決其實際痛點。

“現(xiàn)在小店的痛點是雙高，即滯銷很高、庫存很高。比如說這個店今天臨時關(guān)門，貨品就是死庫存，是賣不出去的。所以說貨品更新很慢，就是小店庫存管理的痛點。”一位B2B平臺負(fù)責(zé)人舉例稱。

零售通對此給出的解決方案是改變倉儲商品結(jié)構(gòu)，而不是改變門店的商品結(jié)構(gòu)，從而將商品優(yōu)化流程前置。

簡單來說，一般城市倉覆蓋這個城市，那么倉庫有什么，夫妻老婆店就會訂什么。零售通會按月按季度汰換城市倉商品，比如說3000個SKU，是靠天眼的數(shù)據(jù)分析、主流零售賣場流水必賣商品、阿里大數(shù)據(jù)體系、淘系數(shù)據(jù)以及品牌商的商品推廣計劃綜合選出的。在此基礎(chǔ)上，零售通會每個月執(zhí)行10%左右的末位淘汰率。

結(jié)成利益共同體

從小店之外挖掘盈利可能

隨著B2B平臺進(jìn)入精耕細(xì)作階段，其盈利模式愈加清晰。雖然各有側(cè)重，但不向小店直接賺取利潤幾乎成為平臺共識。也就是說，圈起小店只是零售通、新通路以及蘇寧、美團(tuán)等各大平臺的基礎(chǔ)工程，未來的盈利空間將會從平臺與小店組成的利益共同體之外挖掘。

達(dá)到上述目的的先決條件是，平臺方能夠為小店帶來切實有效的利益增長，使它們與自己形成高粘度的利益嫁接；而小店主也不再將平臺方視為“薅羊毛”對象，從價格導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導(dǎo)向。這個轉(zhuǎn)變實際上已經(jīng)存在量化可能。

例如林小海把夫妻老婆店依據(jù)采購額劃分為三個階段。采購額在0-3000元時，小店主看重商品價格競爭力，地推人員是不是天天來，售后服務(wù)怎么樣；當(dāng)采購額到3000-10000元時，小店主的采購驅(qū)動力一半是靠業(yè)務(wù)員推廣，另一半是突然沒貨了，需要補貨就從我們這里買，也就是臨時補貨需求；而當(dāng)采購額超過10000元后，這些夫妻老婆店基本就養(yǎng)成了習(xí)慣，也就是零售通的高黏性客戶，可以進(jìn)行數(shù)字化賦能等合作。

當(dāng)“地基”搭建完成，各大B2B平臺便開始從商業(yè)模式上探尋其盈利點。零售通將目光投向了品牌商，并表示這是未來的主要營收來源。“錢的來源一定是品牌商，未來變現(xiàn)空間來自于分銷的服務(wù)費傭金，廣告業(yè)務(wù)以及供應(yīng)鏈金融。”林小海透露稱。

蘇寧快消集團(tuán)總裁卞農(nóng)則表示希望以蘇寧小店為支點，撬動快消領(lǐng)域更大能量，并以其高頻次、高粘性的用戶體驗觸點、成為鏈接蘇寧全業(yè)態(tài)的超級入口。

試想一下，這些小店主的核心競爭力在于本身就能賺錢，但缺少規(guī)?；?yīng)鏈支持以及資源整合能力。因為夫妻老婆店通常是夫妻倆人的收入來源。也就是說，他們是賺錢的，并憑借三個競爭優(yōu)勢占據(jù)了50%以上的快消品流通份額。

首先，夫妻老婆店人力成本低，兩個人即是店員又是老板；其次，這些店主一般在一個地方一呆就是5到10年，他對周邊消費者的洞察力比標(biāo)準(zhǔn)化便利店更精準(zhǔn)；最后，這些夫妻老婆店由于經(jīng)營時間早，通常落點在黃金鋪位，這些位置是標(biāo)準(zhǔn)化便利店不可取代的。

對比標(biāo)準(zhǔn)化便利店來看，這么多年來，大概率存活在一線城市，基本無法向三四線市場下沉是標(biāo)準(zhǔn)化便利店的明顯難點。同時，幾乎沒有大的連鎖便利店品牌是賺錢的。這也從側(cè)面解釋了新通路等B2B平臺為何將大半經(jīng)歷投向四五線市場，那是一片尚未充分競爭的新藍(lán)海。

而當(dāng)小店主與各大B2B平臺形成利益共同體，就有可能在保持核心優(yōu)勢的前提下，從散兵游勇成為有組織、有計劃的零售終端軍團(tuán)，對連鎖化便利店、到家平臺等以即時性消費為主攻方向的競爭對象形成打擊。
 

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