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下載手機APP 新華社濟南8月5日電題：國企變革前鋒者譚旭光：從跟跑到領(lǐng)跑的跨過
新華社記者張志龍、陳國峰
臨危受命，將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為享譽全球的裝備制作跨國集團;以不怕死的精神搞國企變革并獲成功，被譽為新時期國企變革的前鋒者;心無旁騖攻主業(yè)，誓做科技立異領(lǐng)路人，推進我國重型商用車柴油機邁向世界領(lǐng)先水平……
這便是全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴控股集團董事長，我國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光。
濰柴工業(yè)園俯瞰圖。(企業(yè)供給)
從5億元到5000億元搞好國企必須變革
以柴油發(fā)動機發(fā)家的濰柴集團前身是濰坊柴油機廠，在方案經(jīng)濟時代紅火一時。1977年，譚旭光進入濰坊柴油機廠成為一名普通產(chǎn)品實驗員。1998年，面對市場經(jīng)濟的風(fēng)浪，這個建廠50多年的國有企業(yè)墮入嚴(yán)峻虧本，走到生死邊緣。
臨危受命，譚旭光成為這個瀕臨破產(chǎn)的萬人國企的掌舵者。就任伊始，他就提出要做世界發(fā)動機范疇的“英特爾芯”。
譚旭光(中)和科研一線的研制人員進行技能探討。(企業(yè)供給)
要想有出路就不能留后路。他帶領(lǐng)濰柴大刀闊斧變革：啟動定編、定崗、定員的“三定”變革，完成“大減肥”;推進人事、勞動和分配三項制度變革，建立了“干部能上能下、職工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制;建立“多方位吸納社會資金，完成出資主體多元化”的開展戰(zhàn)略……
變革為濰柴這臺年久失修、滿是銹跡的“發(fā)動機”注入了洶涌新動力，完成了從方案經(jīng)濟下的傳統(tǒng)國企到市場經(jīng)濟下的現(xiàn)代化集團的重大跨過。20多年間，企業(yè)銷售收入從5億元增加到5000多億元。
4月22日，在坐落山東濰坊的濰柴集團總裝車間，工人在流水線上裝配發(fā)動機。(新華社記者郭緒雷攝)
與時俱進的變革成為貫穿譚旭光各個作業(yè)階段的主線。曾經(jīng)是我國重卡“搖籃”的我國重汽，近年來開展墮入遲滯。2019年，譚旭光將濰柴變革經(jīng)歷導(dǎo)入重組后的我國重汽：辦公費砍掉一半、事務(wù)招待費砍掉四分之三;各出產(chǎn)單位自主收買改為會集收買;打破論資排輩，推進中層干部悉數(shù)揭露競聘……
一套變革組合拳全面激發(fā)了我國重汽開展生機，3年間成本費用降了150億元，2020年營業(yè)收入和利潤總額均完成翻番增加，發(fā)明前史最好水平。
打造高端動力“我國心”立異賽道誓爭榜首
“不爭榜首便是在混!”這是譚旭光常常掛在嘴邊的一句話。這句標(biāo)語被掛到濰柴的研制實驗室、出產(chǎn)車間、辦公大樓，時間激勵著各個崗位的職工勇爭榜首。
有人說譚旭光是發(fā)動機范疇的科技“瘋子”。執(zhí)掌濰柴之初，譚旭光將100多臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機從客戶那里拉回來，召開千人大會當(dāng)場砸爛。這一下激活了濰柴的立異認識和質(zhì)量觀念。
2019年1月8日，譚旭光以榜首完成人榮獲國家科技進步一等獎，當(dāng)天下午濰柴發(fā)布了全新的動力總成系統(tǒng)。(企業(yè)供給)
正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產(chǎn)品實驗員成長為國家科技進步一等獎的榜首完成人。他掌管研制了我國首款具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的重型商用車柴油機，在全世界榜首次打破柴油機本體熱效率50%大關(guān);立異提出重型商用車動力系統(tǒng)一體化理念，霸占關(guān)鍵技能指標(biāo)同步提升的世界技能難題，打造了全球首個獨立的重型商用車動力系統(tǒng)研制制作基地。目前，譚旭光作為榜首完成人共獲省部級以上科技獎勵13項。
科技立異的進程跌宕起伏，譚旭光堅守主業(yè)、心無旁騖，在房地產(chǎn)和金融市場紅火的時候，他明確提出絕不碰房地產(chǎn)，不搞金融投機，“要把發(fā)動機賣得比房地產(chǎn)還掙錢”。
“無論國內(nèi)外市場環(huán)境怎么變化，咱們高額的科技立異投入始終不變。”譚旭光說，濰柴集團發(fā)動機事務(wù)連續(xù)10年累計研制投入300億元，研制費占銷售收入比例達到6%。
他們重金引進全球科技領(lǐng)軍人才，每年投入數(shù)億元重獎科技立異，培養(yǎng)了一批科研人才隊伍，打造了高端動力“我國心”，在全球范圍內(nèi)完成了從跟跑到并跑、領(lǐng)跑的跨過。
在“一帶一路”叫響我國制作品牌
近年來，有一些國企“出海”并不順利，但在譚旭光主導(dǎo)下，濰柴先后戰(zhàn)略并購10家海外高科技企業(yè)，使這些企業(yè)走出虧本泥潭并進入快速開展通道。
“濰柴的買，都是環(huán)繞補齊濰柴的核心技能短板，環(huán)繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整去買。并購不是吃掉，而是交融。”譚旭光立異性提出平行整合理論，推進全球核心要素向濰柴聚集。
收買法國船用發(fā)動機出產(chǎn)商博杜安時，濰柴出價僅為299萬歐元，而競爭對手出價一度高達1500萬歐元。濰柴取勝的法寶是許諾博杜安100多名職工一個都不下崗，并許諾必定時間內(nèi)不出售博杜安，而競爭對手希望收買后大幅裁員。在對工作極為重視的法國，濰柴的誠意得到了認可。
以文明交融、科技聯(lián)婚為樞紐，譚旭光先后主導(dǎo)濰柴收買了意大利法拉帝、德國凱傲集團和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等10家企業(yè)，并迅速完成國產(chǎn)化落地。
濰柴馬茲工廠克服疫情影響，保障出產(chǎn)有序開展。(企業(yè)供給)
譚旭光還積極響應(yīng)“一帶一路”建議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實施世界產(chǎn)能協(xié)作，推進我國制作走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業(yè)園首個成功落地的重大項目，成為“一帶一路”上的樣板工程。
濰柴的變革開展理念結(jié)合當(dāng)?shù)貙嵡?，讓海外企業(yè)收入從2009年的1.8億元增加到2020年的746億元，濰柴的企業(yè)文明得到海外4萬多名職工高度認同。
“我國敞開的大門越開越大，企業(yè)走出去的道路越走越寬。”譚旭光說，全球化布局進一步增強了企業(yè)抵擋風(fēng)險的才能，也為“一帶一路”沿線工業(yè)開展注入強勁的“我國動力”。
標(biāo)簽：
國企變革 譚旭光
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新華社記者張志龍、陳國峰
臨危受命，將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為享譽全球的裝備制作跨國集團;以不怕死的精神搞國企變革并獲成功，被譽為新時期國企變革的前鋒者;心無旁騖攻主業(yè)，誓做科技立異領(lǐng)路人，推進我國重型商用車柴油機邁向世界領(lǐng)先水平……
這便是全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴控股集團董事長，我國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光。
濰柴工業(yè)園俯瞰圖。(企業(yè)供給)
從5億元到5000億元搞好國企必須變革
以柴油發(fā)動機發(fā)家的濰柴集團前身是濰坊柴油機廠，在方案經(jīng)濟時代紅火一時。1977年，譚旭光進入濰坊柴油機廠成為一名普通產(chǎn)品實驗員。1998年，面對市場經(jīng)濟的風(fēng)浪，這個建廠50多年的國有企業(yè)墮入嚴(yán)峻虧本，走到生死邊緣。
臨危受命，譚旭光成為這個瀕臨破產(chǎn)的萬人國企的掌舵者。就任伊始，他就提出要做世界發(fā)動機范疇的“英特爾芯”。
譚旭光(中)和科研一線的研制人員進行技能探討。(企業(yè)供給)
要想有出路就不能留后路。他帶領(lǐng)濰柴大刀闊斧變革：啟動定編、定崗、定員的“三定”變革，完成“大減肥”;推進人事、勞動和分配三項制度變革，建立了“干部能上能下、職工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制;建立“多方位吸納社會資金，完成出資主體多元化”的開展戰(zhàn)略……
變革為濰柴這臺年久失修、滿是銹跡的“發(fā)動機”注入了洶涌新動力，完成了從方案經(jīng)濟下的傳統(tǒng)國企到市場經(jīng)濟下的現(xiàn)代化集團的重大跨過。20多年間，企業(yè)銷售收入從5億元增加到5000多億元。
4月22日，在坐落山東濰坊的濰柴集團總裝車間，工人在流水線上裝配發(fā)動機。(新華社記者郭緒雷攝)
與時俱進的變革成為貫穿譚旭光各個作業(yè)階段的主線。曾經(jīng)是我國重卡“搖籃”的我國重汽，近年來開展墮入遲滯。2019年，譚旭光將濰柴變革經(jīng)歷導(dǎo)入重組后的我國重汽：辦公費砍掉一半、事務(wù)招待費砍掉四分之三;各出產(chǎn)單位自主收買改為會集收買;打破論資排輩，推進中層干部悉數(shù)揭露競聘……
一套變革組合拳全面激發(fā)了我國重汽開展生機，3年間成本費用降了150億元，2020年營業(yè)收入和利潤總額均完成翻番增加，發(fā)明前史最好水平。
打造高端動力“我國心”立異賽道誓爭榜首
“不爭榜首便是在混!”這是譚旭光常常掛在嘴邊的一句話。這句標(biāo)語被掛到濰柴的研制實驗室、出產(chǎn)車間、辦公大樓，時間激勵著各個崗位的職工勇爭榜首。
有人說譚旭光是發(fā)動機范疇的科技“瘋子”。執(zhí)掌濰柴之初，譚旭光將100多臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機從客戶那里拉回來，召開千人大會當(dāng)場砸爛。這一下激活了濰柴的立異認識和質(zhì)量觀念。
2019年1月8日，譚旭光以榜首完成人榮獲國家科技進步一等獎，當(dāng)天下午濰柴發(fā)布了全新的動力總成系統(tǒng)。(企業(yè)供給)
正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產(chǎn)品實驗員成長為國家科技進步一等獎的榜首完成人。他掌管研制了我國首款具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的重型商用車柴油機，在全世界榜首次打破柴油機本體熱效率50%大關(guān);立異提出重型商用車動力系統(tǒng)一體化理念，霸占關(guān)鍵技能指標(biāo)同步提升的世界技能難題，打造了全球首個獨立的重型商用車動力系統(tǒng)研制制作基地。目前，譚旭光作為榜首完成人共獲省部級以上科技獎勵13項。
科技立異的進程跌宕起伏，譚旭光堅守主業(yè)、心無旁騖，在房地產(chǎn)和金融市場紅火的時候，他明確提出絕不碰房地產(chǎn)，不搞金融投機，“要把發(fā)動機賣得比房地產(chǎn)還掙錢”。
“無論國內(nèi)外市場環(huán)境怎么變化，咱們高額的科技立異投入始終不變。”譚旭光說，濰柴集團發(fā)動機事務(wù)連續(xù)10年累計研制投入300億元，研制費占銷售收入比例達到6%。
他們重金引進全球科技領(lǐng)軍人才，每年投入數(shù)億元重獎科技立異，培養(yǎng)了一批科研人才隊伍，打造了高端動力“我國心”，在全球范圍內(nèi)完成了從跟跑到并跑、領(lǐng)跑的跨過。
在“一帶一路”叫響我國制作品牌
近年來，有一些國企“出海”并不順利，但在譚旭光主導(dǎo)下，濰柴先后戰(zhàn)略并購10家海外高科技企業(yè)，使這些企業(yè)走出虧本泥潭并進入快速開展通道。
“濰柴的買，都是環(huán)繞補齊濰柴的核心技能短板，環(huán)繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整去買。并購不是吃掉，而是交融。”譚旭光立異性提出平行整合理論，推進全球核心要素向濰柴聚集。
收買法國船用發(fā)動機出產(chǎn)商博杜安時，濰柴出價僅為299萬歐元，而競爭對手出價一度高達1500萬歐元。濰柴取勝的法寶是許諾博杜安100多名職工一個都不下崗，并許諾必定時間內(nèi)不出售博杜安，而競爭對手希望收買后大幅裁員。在對工作極為重視的法國，濰柴的誠意得到了認可。
以文明交融、科技聯(lián)婚為樞紐，譚旭光先后主導(dǎo)濰柴收買了意大利法拉帝、德國凱傲集團和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等10家企業(yè)，并迅速完成國產(chǎn)化落地。
濰柴馬茲工廠克服疫情影響，保障出產(chǎn)有序開展。(企業(yè)供給)
譚旭光還積極響應(yīng)“一帶一路”建議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實施世界產(chǎn)能協(xié)作，推進我國制作走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業(yè)園首個成功落地的重大項目，成為“一帶一路”上的樣板工程。
濰柴的變革開展理念結(jié)合當(dāng)?shù)貙嵡?，讓海外企業(yè)收入從2009年的1.8億元增加到2020年的746億元，濰柴的企業(yè)文明得到海外4萬多名職工高度認同。
“我國敞開的大門越開越大，企業(yè)走出去的道路越走越寬。”譚旭光說，全球化布局進一步增強了企業(yè)抵擋風(fēng)險的才能，也為“一帶一路”沿線工業(yè)開展注入強勁的“我國動力”。
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