作為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說好話就能調(diào)動員工的積極性。人是一種很復(fù)雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你施展更細(xì)微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。

　　——向他們描繪遠(yuǎn)景。領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費(fèi)時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

　　——授予他們的權(quán)力。授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬人派工作時，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨(dú)挑大梁"，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個要點(diǎn)是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

　　——給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負(fù)面批評可以私下再提出。

　　——聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。

　　——獎勵他們的成就。認(rèn)可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。

　　——提供必要的訓(xùn)練。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費(fèi)的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。

　　由注重組織激勵到注重自我激勵

　　改變一個要花費(fèi)太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話，人才不是笨狗熊，不是只會懶洋洋地躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認(rèn)可，希望自已的工作富有意義，一個聰明的組織或者領(lǐng)導(dǎo)如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費(fèi)分文。

　　如果一個組織不能有效地激勵員工，則可能存在著以下阻礙人才實(shí)現(xiàn)自我激勵的因素中的某幾個：1、組織里充滿政治把戲，勾心斗角；2、人際關(guān)系太復(fù)雜，不知道誰和誰一派；3、組織對人才的業(yè)績沒有明確的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、設(shè)立太多不必要的制度讓人才遵循，很少獎勵，但卻總有一條可以對人才進(jìn)行懲罰；5、讓人才參加許多拖沓的會議；6、在人才中推行過度的內(nèi)部競爭 ，而且評價標(biāo)準(zhǔn)不公正公平；7、沒有為人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批評性、而非建設(shè)性的反饋意見；9、容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；10、未能對充分發(fā)揮人才能力給予足夠的重視。

　　要利用人才的自我激勵本能，就要發(fā)掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的非激勵因素說再見。利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。不要費(fèi)勁去試圖一個一個地改變?nèi)瞬?，而?yīng)該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調(diào)動人才實(shí)現(xiàn)自我激勵的本能，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”。因此，激勵當(dāng)代人才的重點(diǎn)應(yīng)該放在“肯定上，正好哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物。”“負(fù)激勵”（如批評、嚴(yán)厲的懲罰等）盡量少用。

　由注重形式到注重效果

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵方式達(dá)到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。

　　對很多主管來說，這樣的疑惑常常會從心中冒起。撇除外在環(huán)境因素，我們先來看看，主管的激勵方式是否需要改善。

　　一般來說，獎勵員工的方式有５種基本類型：1、公司明文規(guī)定的物質(zhì)獎勵。公司事先設(shè)定好目標(biāo)，當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，公司便給予員工獎金或禮物等物質(zhì)上的獎勵。2、老板彈性給予的物質(zhì)獎勵。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，老板給予員工額外的物質(zhì)獎勵。3、給予員工正面的回饋。通過不同的方式，讓員工了解他們的工作表現(xiàn)優(yōu)異。4、公開表彰員工的表現(xiàn)。例如，升遷、頒發(fā)最佳員工獎等。5、私下表彰員工的表現(xiàn)。例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。

　　管理作家布朗斯坦（Ｍａｒｔｙ Ｂｒｏｕｎｓｔｅｉｎ）在《銷售力》（Ｓｅｌｌｉｎｇ Ｐｏｗｅｒ）雜志指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達(dá)到最佳的效果，這些做法都必須達(dá)到以下的標(biāo)準(zhǔn)：

　　——即時。不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時”原則：企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)?？傊芾碚咧灰嗷ㄒ恍┬牧?，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

　　——明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。

　　——讓員工完全了解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯、公司營業(yè)收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。

　　——為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。

　　——與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節(jié)時送給她一束花，效果也不會大，甚至?xí)惶暈橹皇窍壬鷰в凶飷焊械难a(bǔ)償。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。

　　——設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評估系統(tǒng)。英國《人事管理》（Ｐｅｏｐｌｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）雜志指出，最能激勵員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對不同貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎勵。

　　——賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當(dāng)一個以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。<