作為一名管理咨詢顧問，經(jīng)常會接觸到各式各樣到的老板。老板見得多了，便常思考，什么樣的老板是好老板？什么樣的老板能帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大？好的企業(yè)家應(yīng)該關(guān)注什么，具有什么樣的特質(zhì)？這些問題時常闖入腦海。

    老板何為？

    曾有一位客戶，老板是美國籍臺灣華裔，出生于臺灣，求學(xué)于美國，后入美國籍，成家在美國。90年代初就進(jìn)入大陸的房地產(chǎn)市場，于沿海某市最繁華的商業(yè)中心建造了當(dāng)時最高的大廈，現(xiàn)在也還算是當(dāng)?shù)氐貥?biāo)式建筑。按理來說，該老板應(yīng)該是趕上了中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷的黃金歷程，然而這家企業(yè)發(fā)展到今天，卻還可以說是舉步維艱，沒什么土地儲備量，開發(fā)項(xiàng)目是一個一個的開發(fā)，基本上是將要開發(fā)完一個項(xiàng)目后，才開始找下一塊地在哪里。一個企業(yè)，特別是民營企業(yè)，老板的戰(zhàn)略眼光，老板的抱負(fù)，老板的性格決定了一個企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展軌跡。老板早年與另一個臺灣老板共同來中國創(chuàng)業(yè)，到前幾年，因兩人對企業(yè)的發(fā)展思路不一樣，兩人最終分道揚(yáng)鑣。另一個老板，在短幾年時間里，在房地產(chǎn)領(lǐng)域，在百貨領(lǐng)域發(fā)展迅速，百貨業(yè)務(wù)于今上市已提上日程。而這位的老板的業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)上青黃不接的現(xiàn)象，公司員工對公司的發(fā)展前景很不清晰。據(jù)公司員工說，該老板基本上不怎么陪人吃飯，也不怎么跟政府官員打交道。而房地產(chǎn)企業(yè)卻是一個與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系的這么一個行業(yè)。老板接近60歲，家在美國，兒女對來中國接班沒什么意愿。這樣的老板已必須考慮老板之后公司的發(fā)展問題，這是一個對公司發(fā)展來說至關(guān)重要的問題，老板是希望在現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)接班人，但現(xiàn)有候選人人選貧乏。老板的另一個特點(diǎn)就是太關(guān)注細(xì)節(jié)，老板本人以前是搞工程的，對工程比較懂，這也直接造成老板對工程關(guān)注比較多，直接插手工程事情比較多，親自參與圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、材料選型等具體工作，員工越級匯報(bào)的事情也經(jīng)常發(fā)生。老板很慈祥，我想這位老板可以肯定是一個好人，但是否是一個好老板，值得商榷，不能給員工清晰地描述公司的未來，對公司缺乏戰(zhàn)略思考、核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)缺失、公司發(fā)展情景不明，發(fā)展速度緩慢。

    這樣的老板在中國具有一定的普遍性，老板本身是業(yè)務(wù)或技術(shù)上的能手，卻缺乏管理意識、缺乏對核心團(tuán)隊(duì)打造、接班人培養(yǎng)的意識及對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    九字真經(jīng)

    老板的時間是有限的，有的老板一年到頭忙得連軸轉(zhuǎn)，卻還千頭萬緒理不清頭緒。老板應(yīng)該關(guān)注什么，老板的時間應(yīng)該用哪些方面？柳傳志有個著名的管理三部曲：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，這對中小企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。建班子，是解決公司治理結(jié)構(gòu)層次的問題，解決企業(yè)高層核心團(tuán)隊(duì)的問題，從治理結(jié)構(gòu)上保證有一個意志統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心；定戰(zhàn)略，是解決企業(yè)核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)的構(gòu)建的問題，也就是建立起遠(yuǎn)、中、近期的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。企業(yè)戰(zhàn)略如企業(yè)的方向盤，決定著企業(yè)一定時間內(nèi)的走向，柳傳志說，“如果不研究企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)就像溫水煮青蛙?！睅ш?duì)伍，是從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，管理模式，激勵方式等方面來著手解決企業(yè)中基層團(tuán)隊(duì)的問題，解決企業(yè)戰(zhàn)略落地，確保企業(yè)執(zhí)行力的問題。柳傳志認(rèn)為“帶隊(duì)伍”要做好三件事情：一是充分調(diào)動員工的積極性；二是提高員工的能力；三是使員工的隊(duì)伍有序、協(xié)調(diào)、效率高，這些就是組織、架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事。

在拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行，如何完成任務(wù)的學(xué)問》中有個與之相對應(yīng)的三段論，對于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營這三大流程。

    其中接班人的培養(yǎng)有企業(yè)家工作的重中之重。2001年,57歲的柳傳志讓位37歲的楊元慶，柳傳志在自己還年富力強(qiáng)的年齡選擇急流勇退、讓賢年輕人。楊元慶曾經(jīng)這樣描述柳傳志，他說：“柳總對我而言，更像一個老師，他對我能力的培養(yǎng)和思想境界的提升有很大的幫助?！睏钤獞c的這番話，并非客套話，柳傳志從很早就開始著力打造楊元慶這位準(zhǔn)接班人。早在1994年，柳傳志在香港期間就曾經(jīng)給楊元慶寫過一封言辭懇切的書信。信中勉勵楊元慶，“當(dāng)你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。”強(qiáng)調(diào)一個領(lǐng)導(dǎo)者要想“得人心”，必須德才兼?zhèn)洹Ｒ粋€企業(yè)家沒有能力培養(yǎng)好自己的接班人，就不能算一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。