最近召開的亞布力論壇上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家達(dá)成一個共識，這個共識是——在未來十年，中國的低成本優(yōu)勢將逐漸消失。勞動力價格上漲、原材料價格上升和人民幣升值意味著，主要靠廉價勞動力形成的中國生產(chǎn)制造企業(yè)，低成本競爭優(yōu)勢的時代正在結(jié)束，構(gòu)筑低成本的基礎(chǔ)行將消失。對習(xí)慣了依靠低成本低附加值取勝的中國制造來說，是一個陌生但是棘手的難題，這要求企業(yè)必須“做強(qiáng)”，而不僅僅是“做大”。

    時間回退5年，那個時候幾乎所有的企業(yè)都在自己的發(fā)展愿景里加入四個字——“做大做強(qiáng)”，這四個字也是每一個裝備制造企業(yè)的目標(biāo)。近兩年工信部出臺的央企整合政策，通過"市場+政府"模式推進(jìn)整合重組，不斷在促進(jìn)大集團(tuán)大企業(yè)的誕生，這些重組的初衷，是通過規(guī)?；\(yùn)營，治理市場亂象，實(shí)現(xiàn)效益提升。然而大并不等于強(qiáng)，現(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)模大了，但是在大了之后是并沒有強(qiáng)起來。

    事實(shí)上，大起來之后，強(qiáng)起來的問題變得更為急迫，很多企業(yè)正在著重思考“做強(qiáng)”的問題，并且將我們順口的“做大做強(qiáng)”口號進(jìn)行了升級，改成了“做強(qiáng)做大”。

    很多裝備制造業(yè)上市公司在制定十二五戰(zhàn)略規(guī)劃時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確提出如何做強(qiáng)的命題，因?yàn)樗麄兠翡J的感覺到，如果只是在不同的業(yè)務(wù)之間簡單的做加法，很難形成核心競爭力，而沒有競爭力的企業(yè)就像沒有根基的房屋，隨時可能倒塌。很多未雨綢繆的裝備制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，都在試圖實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，在多元化的路途中構(gòu)建整體競爭力，他們正在忘記“做大”，開始思考“做強(qiáng)”，將“做強(qiáng)”列為發(fā)展的核心。

    “做強(qiáng)”的基因

    那么什么樣才是真正的“做強(qiáng)”？縱觀國際商業(yè)發(fā)展和全球裝備制造業(yè)的步伐，我們認(rèn)為“做強(qiáng)”應(yīng)該具備三個特征，分別是價值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新，其中價值創(chuàng)造是企業(yè)的總體表現(xiàn)，業(yè)務(wù)協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)造價值的驅(qū)動力。

    價值創(chuàng)造

    企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東總回報（TotalShare-holderReturn,TSR），即資本收益加股息，上市公司計算公式為：(期末股票價格—期初股票價格+股息)/期初股票價格，這是衡量一個企業(yè)“做強(qiáng)”的首要指標(biāo)。

    德魯克在早期的著作里明確地提出，企業(yè)的目標(biāo)就是創(chuàng)造利潤。企業(yè)作為社會中的一個重要組成部分，不可避免的承擔(dān)著社會中的責(zé)任，而創(chuàng)造利潤是承擔(dān)社會責(zé)任的最終方式，因?yàn)槔麧櫞碇鐣煞峙湄敻坏脑黾印?

    “做強(qiáng)”的企業(yè)在遇到發(fā)展機(jī)會的時候，TSR必然很高，而遇到困境之時，TSR依然能保持合理的水平。對于企業(yè)來說，如果規(guī)模大了，但是回報率卻在降低，這并不是做強(qiáng)了的表現(xiàn)，反而是產(chǎn)生了減弱效應(yīng)。以康明斯和卡特彼勒為例，即使在金融危機(jī)的低谷，從1992到2009年間，其TSR仍然保持著較高水平，分別為11.5%和15.5%。

    業(yè)務(wù)協(xié)同

    “做強(qiáng)”的公司一直不斷的調(diào)整管理結(jié)構(gòu)和價值構(gòu)成，以此應(yīng)對變化的市場和動蕩的局勢，就像一位優(yōu)秀的拳擊手，在每個回合調(diào)整自己的出拳速度和策略，以贏得下一步的主動權(quán)。

GE在韋爾奇時代以“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略保持業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)價值增長，伊梅爾特接任后也不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，多次進(jìn)行業(yè)務(wù)的剝離、組合和重新定位，以獲得最佳的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。林德叉車則堅(jiān)持高端定位，實(shí)行高銷售價格，但不遺余力地降低客戶總價格，使得銷售價格+維護(hù)價格+服務(wù)價格的總和低于競爭對手，并以此為出發(fā)點(diǎn)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理的協(xié)同體系。

    技術(shù)創(chuàng)新

    凡是在市場中獲得優(yōu)勢地位的企業(yè)，基本都在技術(shù)上具備不可被短期復(fù)制的優(yōu)勢，“做強(qiáng)”的企業(yè)必須是在某些產(chǎn)品和市場上具備技術(shù)上的主導(dǎo)權(quán)。很多國企雖然競爭地位日漸下降，但是在多年的努力中積累的技術(shù)底蘊(yùn)，使其一直能保證一定的地位。而新興起的企業(yè)，必然在技術(shù)上獲得創(chuàng)新和突破。國內(nèi)裝載機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代，根本原因就在于液壓件和發(fā)動機(jī)的國產(chǎn)化，直接促進(jìn)了國內(nèi)裝載機(jī)制造企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底是技術(shù)的突破帶來了市場的繁榮。

    以日立建機(jī)為例，它不斷堅(jiān)持研究、開發(fā)和設(shè)計一直貫穿著發(fā)展的始終，通過創(chuàng)新使得產(chǎn)品性能、品質(zhì)和效率的大幅度提升，同時進(jìn)行上下游擴(kuò)張，提升價值鏈協(xié)同能力，并加速國際化進(jìn)程，建立并擴(kuò)張海外生產(chǎn)基地，確立以日本本土為中心、輻射海外的格局，在上世紀(jì)70年代的快速發(fā)展期間，其TSR超過200%，很好的詮釋了“做強(qiáng)”的理念。

    值得注意的是，在20世紀(jì)60年代中后期至70年代，日本裝備制造企業(yè)先后面臨兩次石油危機(jī)，遇到成本上升和日元升值等不利因素，這些情況和當(dāng)前中國所面臨的處境如出一轍，然而像日立建機(jī)這樣的企業(yè)，正是通過“做強(qiáng)”構(gòu)建了穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。日本企業(yè)的發(fā)展之路值得借鑒。

    “做強(qiáng)”的策略

    美國學(xué)者威廉•霍爾的研究表明，許多成功的裝備制造企業(yè)在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個，采取相應(yīng)措施并取得了成功。接下來中國裝備制造企業(yè)要“做強(qiáng)”，這兩種戰(zhàn)略都應(yīng)該考慮。

    可行的方向有兩個，一是通過結(jié)構(gòu)升級提高技術(shù)水平，二是國際化發(fā)展，利用國外的更低成本，保持產(chǎn)品競爭力的同時進(jìn)行全球化市場擴(kuò)張。，通過不斷的自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，產(chǎn)業(yè)升級推動了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)果就是高附加值產(chǎn)品的構(gòu)成比重大幅度提高，拓展海外市場，從而實(shí)現(xiàn)盈利能力提升。

    研發(fā)升級

    在研發(fā)方式上，目前的方式相對比較死板，雖然對研發(fā)和創(chuàng)新的重視很長時間以來就具備，但是真正落到實(shí)處的很少。今后，讓研發(fā)更好的服務(wù)市場，將是企業(yè)發(fā)展的重中之重。美國很多企業(yè)的做法值得參考，即首先調(diào)查市場趨勢、科學(xué)和技術(shù)發(fā)展動向，調(diào)查戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元的技術(shù)優(yōu)劣勢，然后從重要市場和未來可能需要的產(chǎn)品技術(shù)兩個維度進(jìn)行分析，以應(yīng)用為導(dǎo)向確定重點(diǎn)技術(shù)方向，最后加強(qiáng)研發(fā)部門與業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系，使研發(fā)切合業(yè)務(wù)單元的需求。

    目前企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略需要升級，不僅僅是增加研發(fā)的投入，更要從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定研發(fā)戰(zhàn)略，以市場為導(dǎo)向，消除研究和應(yīng)用之間的隔閡，加速科技到應(yīng)用的轉(zhuǎn)化周期，加強(qiáng)研發(fā)部門與業(yè)務(wù)單元的合作，提倡“顧客驅(qū)動的創(chuàng)新”。

    國際化發(fā)展

    以前，我們總是認(rèn)為自己的眼界不夠開闊，顯得不自信，現(xiàn)在機(jī)會來了，隨著國家綜合競爭力的提升和累積的制造優(yōu)勢，海外不斷向我們招手。

三一已經(jīng)在德國和美國建廠，柳工在印度建廠，這些企業(yè)的走出去，不但贏得陣陣掌聲，同時也獲得了國家的支持。很多企業(yè)早就嘗試國際化發(fā)展，但是一直停留在海外布點(diǎn)的階段，還是以產(chǎn)品出口為主，對于設(shè)立物流中心、海外子公司、海外建廠等諱莫如深，這種小步慢走的思維模式需要一個較大的轉(zhuǎn)變，接下來應(yīng)該建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，吸收高層次人才，并加大對國際化人才梯隊(duì)的建設(shè)和對海外政策的研究。

    總體來看，我們處在一個變化和動蕩的時代，一味地“做大”并不能給企業(yè)帶來短期和長期的優(yōu)勢，還增加了管理的難度，接下來，“做強(qiáng)”應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)鍵命題，企業(yè)應(yīng)該將“做強(qiáng)”的優(yōu)先級放在“做大”的前面，選擇“做強(qiáng)做大”，而非“做大做強(qiáng)”。