2、中國民營企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大，根本的原因在于中國龐大的市場空間以及加工外貿(mào)導向的外向型經(jīng)濟特點。中國的勞動力人口基數(shù)之龐大和市場需求之強勁是全世界數(shù)一數(shù)二的，這就具備了經(jīng)濟發(fā)展中“資本、勞動力、市場”三大條件中的兩個，至于資本就是關(guān)乎發(fā)展規(guī)模的問題了。從組織管理的角度，正是由于具有這樣天然的比較優(yōu)勢，民營企業(yè)一路走來，從來都是“隨市而動”的，簡潔、實用的組織架構(gòu)和精干的干部團隊是他們最需要的，市場需求是民營企業(yè)組織崗位設(shè)置的時候考慮最多的。所以，民營企業(yè)中老板直管很多個部門或者很多部門都在一個干部的“潛規(guī)則”下運行，也就是普遍的現(xiàn)象了。

    3、中國民營企業(yè)的主流治理結(jié)構(gòu)模式是股份制，幾個股東聯(lián)合控制一家企業(yè)，共擔風險和收益。民營企業(yè)的發(fā)展初期，一般都是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)骨干或者是業(yè)務(wù)骨干，對行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素都有一定的掌控能力，但他們還沒有具備行業(yè)發(fā)展所需要的資本實力，所以他們需要的是聯(lián)合力量。另外，股份聯(lián)合也是分擔風險、快速集中資源的有效方式。所以民營企業(yè)度過生存期之后，當初一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們就面臨著一個“股東協(xié)議”的問題，企業(yè)發(fā)展到今天，誰貢獻大誰貢獻小，似乎很難再說清楚了，治理結(jié)構(gòu)變成了一個很嚴重的問題。能“共苦”不能“同甘”，成為很多創(chuàng)業(yè)團隊最后散伙單干的原因。

    4、中國民營企業(yè)的內(nèi)部管理多為集權(quán)式管理，權(quán)利集中度較高。中國民營企業(yè)的權(quán)利集中度大多是比較高的，“老板說了算”成為很多人批評的對象。但如果深入思考一下民營企業(yè)的發(fā)展歷程和盈利模式，就會理解，民營企業(yè)中無論從技術(shù)、業(yè)務(wù)，還是團隊素質(zhì)、管理經(jīng)驗等等方面看，在創(chuàng)業(yè)初期乃至很長一段時間這種集權(quán)式、軍事化的管理都是必須的。這也是民營企業(yè)在規(guī)模上了一定層次之后，管理幅度加大、管理精細化程度要求提高之后，民營企業(yè)必須做出變革的原因之一。但是，在批評民營企業(yè)過度集權(quán)之前，一定要深入的理解這個企業(yè)所處的發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段民營企業(yè)需要采取的管理模式是不同的，不應(yīng)一概武斷的判斷為不規(guī)范、不合理、不符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求等等。試問，哪個老板不想讓自己的企業(yè)在一套科學、規(guī)范的管理模式下順暢的運行？可是如果沒有到那個階段，強行植入一套所謂科學的管理體系，只會讓民營企業(yè)無所適從，看不懂、用不了、沒有用，最后還是回歸于零。

    對于民營企業(yè)組織管理這種種現(xiàn)象，不能簡單的以一種學院派的觀點來判斷和理解。分析民營企業(yè)組織管理問題，要做到“兩個深入”：首先要深入民營企業(yè)的現(xiàn)場，了解企業(yè)運轉(zhuǎn)的真實情況以及背后的原因在哪里，在知道為什么會這樣之后才能判斷這樣合理不合理，或者說是不是有更優(yōu)解；還有很重要的一點，就是要深入民營企業(yè)老板的內(nèi)心，了解他們在企業(yè)從小到大發(fā)展中的心路歷程，進入他們的內(nèi)心世界才能真正的理解他們的管理，哪些是不得已而為之，哪些是心有余力不足，這樣才能真正對他們的組織管理改善有所幫助。

    民營企業(yè)中這種“摸著石頭過河”的精神在企業(yè)發(fā)展初期乃至相當長一段時間里是合理的，畢竟沒有成型的模板和經(jīng)驗可以借鑒，可是企業(yè)在發(fā)展壯大之后，必然面臨著一個轉(zhuǎn)型期，從管理模式到老板的心智模式，都需要調(diào)整。這種調(diào)整是需要經(jīng)歷一個陣痛期的，可是企業(yè)的管理能否再上一個臺階，從“人治”走向“法治”，企業(yè)的規(guī)模是否能夠再用一種可復制的模式進行快速擴張，就取決于是否能夠平穩(wěn)度過這個陣痛期。