原標(biāo)題：做第三方城配，經(jīng)銷商錯(cuò)在哪里？

樂(lè)收生意寶訊：水深火熱的經(jīng)銷商城配轉(zhuǎn)型

最近很多做城配的經(jīng)銷商，跟筆者反饋，做城配虧了！找不到方向了！很多人跟我吐槽:

“任老師，經(jīng)銷商做城配平臺(tái)，還有成功的案例嗎？

“我已經(jīng)有30多家客戶入駐了，可惜還是虧錢，怎么辦？”

• 安徽的X總說(shuō)，我持續(xù)做了3年了，虧了1000多萬(wàn)。

• 湖北的Y總說(shuō)，我要尋求其他業(yè)務(wù)了，經(jīng)銷商做城配平臺(tái)就是個(gè)大坑！根本走不通！我的心徹底拔涼拔涼的了，談起來(lái)就傷心。

• 江西的H總說(shuō)，其系統(tǒng)的公司根本沒(méi)有運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，買了系統(tǒng)之后根本不專業(yè)，沒(méi)有相應(yīng)的人員進(jìn)行運(yùn)營(yíng)配合，太不負(fù)責(zé)任了。

• 湖南的C總說(shuō)，兄弟你看我號(hào)稱有十幾個(gè)股東加入，現(xiàn)實(shí)其實(shí)是大家各自干各自的，只是交了份子錢占坑位，運(yùn)營(yíng)上倉(cāng)庫(kù)獨(dú)立分開(kāi)，我都有一種啪啪打臉的感覺(jué)，這個(gè)根本沒(méi)法做嘛。

俗話說(shuō)，幸福的都是相似的，不幸福的各有各的不同。面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，很多做城配轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商無(wú)比焦慮。

2018年下半年以來(lái)，整個(gè)經(jīng)銷商統(tǒng)倉(cāng)共配這件事就跟B2B一樣，遇到了一些阻力。

是同倉(cāng)共配這件事做錯(cuò)了嗎？

不！筆者堅(jiān)持快消行業(yè)的2B互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型一定是一件正確的事。

訂單平臺(tái)，物流平臺(tái)，資金平臺(tái)，營(yíng)銷推廣平臺(tái)四個(gè)方向，其中的第三方社會(huì)2B物流平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)，是經(jīng)銷商進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)極佳方向，這是筆者去年在中國(guó)快消品城配大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)演講的核心觀點(diǎn)。

筆者嘗試用三個(gè)案例進(jìn)行說(shuō)明，分別從品牌商整合角度，中間商整合角度，以及零售商整合角度來(lái)談?wù)?。今天本篇文章先講第一個(gè)，從品牌商角度如何做。

智盛集團(tuán)案例：新分銷時(shí)代，供應(yīng)鏈+服務(wù)鏈雙驅(qū)動(dòng)模式

6月初，筆者在上海參加業(yè)內(nèi)專家組織的新分銷的研討會(huì)，會(huì)上OPPO和vivo的經(jīng)銷商智盛集團(tuán)的CEO唐總介紹了他轉(zhuǎn)型的案例，雖然唐總是手機(jī)經(jīng)銷商，但我認(rèn)為，其轉(zhuǎn)型背后的邏輯是值得所有經(jīng)銷商深思的，是值得快消行業(yè)借鑒的。

案例背景：

先簡(jiǎn)單介紹下，智盛集團(tuán)是OPPO和vivo的經(jīng)銷商，大概年GMV在100億規(guī)模。銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域：河南，山西，天津，深圳，印度恰邦，印度北方邦，印尼A區(qū)，烏克蘭，德國(guó)等。

因?yàn)楸澈笃放品绞遣讲礁?，而步步高自己不做銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，全部是由大經(jīng)銷商自行組建銷售渠道，由經(jīng)銷商執(zhí)行資金平臺(tái)，物流平臺(tái)和銷售服務(wù)平臺(tái)職能，地位類似于或者同等于步步高的銷售公司。

2015年左右，這種模式和渠道能力在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功后，并開(kāi)始復(fù)制海外市場(chǎng)。唐總介紹說(shuō)，中國(guó)的廠商合謀做深度分銷的模式，也適用于東南亞等比中國(guó)落后的國(guó)外市場(chǎng)。

一旦規(guī)模做大，分銷渠道就會(huì)變得復(fù)雜，此時(shí)，謀求提高渠道的運(yùn)營(yíng)效率提升是關(guān)鍵，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是唯一的方案。那智盛集團(tuán)具體是怎么做的？

先看一組數(shù)據(jù)：

• 轉(zhuǎn)型前：38個(gè)倉(cāng)庫(kù)，520多倉(cāng)庫(kù)后勤人員，38個(gè)代理商，90個(gè)利潤(rùn)中心。存在票證合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

• 轉(zhuǎn)型后：供應(yīng)鏈公司一個(gè)庫(kù)，實(shí)行一盤貨。后勤人員只有20個(gè)人（倉(cāng)儲(chǔ)外包），其余人員只有200人。取消了300個(gè)人的成本。合規(guī)交稅，無(wú)票證稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

唐總說(shuō)：五年前就在思考轉(zhuǎn)型，三年前在做測(cè)試和準(zhǔn)備。啟動(dòng)時(shí)間是2018年10-12月，成型時(shí)間為2019年1-3月。效率提升太明顯了！庫(kù)存有效降低40%，后端減少300人，財(cái)務(wù)安全度提高標(biāo)準(zhǔn)化及執(zhí)行力提升，客戶滿意度提升。

筆者現(xiàn)場(chǎng)看了唐總演示的APP功能，從財(cái)務(wù)核算，到倉(cāng)，到配，到訂單收集，到廣告費(fèi)管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、體驗(yàn)店管理系統(tǒng)全部業(yè)務(wù)場(chǎng)景涵蓋到位。

從智盛集團(tuán)案例看經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型倉(cāng)配平臺(tái)為什么能成功？

第一個(gè)是解決了信任度問(wèn)題

品牌商，經(jīng)銷商，零售商之間，大家志同道合，形成了轉(zhuǎn)型的共識(shí)。渠道成員之間，通過(guò)品牌方的市場(chǎng)管理和強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化塑造，在利潤(rùn)分配，市場(chǎng)行為，管控措施，價(jià)格體系管控等方面，產(chǎn)生了協(xié)同文化和信任文化。

這里的難點(diǎn)是用股權(quán)的方式，專業(yè)的方式，企業(yè)文化的方式，解決了供應(yīng)鏈參與方的猜忌和各自為政。鏈主作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體，有極強(qiáng)的公信力和資源分配能力。

筆者不禁思考：沒(méi)有文化/信任的積淀，B2B的同倉(cāng)共配會(huì)很難做。這就是很多平臺(tái)內(nèi)部股東之間江湖文化和公司一致文化的粘合劑作用不同。

第二個(gè)是平臺(tái)化和專業(yè)化運(yùn)營(yíng)問(wèn)題

從38個(gè)經(jīng)銷商和N多零售商各自為政，到統(tǒng)一變成供應(yīng)鏈平臺(tái)，通過(guò)股權(quán)安排的的方式把大家捆綁在一起，用專業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)做統(tǒng)一的供應(yīng)鏈，變成品牌平臺(tái)運(yùn)營(yíng)公司。

原有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變職能，聚焦去做營(yíng)銷推廣。譬如，以前同樣在鄭州，一個(gè)產(chǎn)品從訂單發(fā)出到店，需要3天以上，現(xiàn)在1天就可以，而且是系統(tǒng)自動(dòng)安排好各個(gè)渠道的一盤貨，提升了同倉(cāng)共配的效率，庫(kù)存有效降低40%。

筆者觀點(diǎn)：深度分銷的要義，核心是是深度管理，這一點(diǎn)很多品牌商譬如青島啤酒，可口可樂(lè)，康師傅，統(tǒng)一，伊利，蒙牛等都做得很好，這一類品牌的經(jīng)銷商在廠家的指導(dǎo)下也能做得好。

快消通路的變革，實(shí)質(zhì)上是深度管理的數(shù)字化，用互聯(lián)網(wǎng)工具去降低分銷、倉(cāng)儲(chǔ)、推廣、配送、資金、訂單信息、廣告費(fèi)用投放等環(huán)節(jié)的成本，通過(guò)數(shù)字化工具推動(dòng)各環(huán)節(jié)的高效連接和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，減少原有人工成本，優(yōu)化崗位作業(yè)效率和崗位協(xié)同效率，減少管理層級(jí)，用管控式的經(jīng)營(yíng)體系為賦能型的經(jīng)營(yíng)體系。

從經(jīng)銷模式到代理模式，從代理模式到平臺(tái)模式的升級(jí)，2B玩的是供應(yīng)鏈效率提升，2C是服務(wù)鏈效率提升。所以經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型倉(cāng)配，要有這樣的一個(gè)全鏈路和全環(huán)節(jié)視角，搞清楚本質(zhì)。

寫在最后：

由品牌商和大型經(jīng)銷商發(fā)起的區(qū)域一盤貨計(jì)劃，通過(guò)建立區(qū)域的統(tǒng)倉(cāng)共配平臺(tái)，提升區(qū)域市場(chǎng)分銷效率，降低共同的庫(kù)存成本，提高存貨周轉(zhuǎn)。

經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷推廣上各自分開(kāi)，拓展各種渠道，用系列數(shù)字化工具為加快資金鏈，信息鏈，訂單鏈運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)員工在線，客戶在線，流程在線，顧客在線，從而整體上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各方的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，一起提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高客戶體驗(yàn)，這不失為一種區(qū)域經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的好方法，值得很多品牌商和經(jīng)銷商借鑒。

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