中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)渠道都掌控在什么人的手里呢?要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)渠道的創(chuàng)新與突破，必須清楚地了解營(yíng)銷(xiāo)渠道都被哪些人所掌控。

從目前來(lái)看，在企業(yè)與消費(fèi)者之間的營(yíng)銷(xiāo)渠道環(huán)節(jié)是人們非常關(guān)注的重心。這部分渠道環(huán)節(jié)主要還是被經(jīng)銷(xiāo)商和零售商所掌控。因此，我們可以認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商和零售商是營(yíng)銷(xiāo)渠道上最重要的利益集團(tuán)，而由于營(yíng)銷(xiāo)渠道資源的短缺現(xiàn)狀，導(dǎo)致這兩大利益集團(tuán)常常在與營(yíng)銷(xiāo)渠道的兩端企業(yè)和消費(fèi)者展現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的一面，導(dǎo)致企業(yè)和消費(fèi)者因此而多付出更多的渠道成本。更有可能由于營(yíng)銷(xiāo)渠道兩端的控制不力，經(jīng)銷(xiāo)商和零售商本身的運(yùn)營(yíng)管理不力，也會(huì)導(dǎo)致兩端受到損失的轉(zhuǎn)嫁。為此，近年來(lái)，許多營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家和企業(yè)界營(yíng)銷(xiāo)人士提出營(yíng)銷(xiāo)渠道的扁平化概念，盡量減少中間環(huán)節(jié)的不可控性，甚至提倡企業(yè)與消費(fèi)者的兩端零距離對(duì)接，提高渠道效率。

做為在營(yíng)銷(xiāo)渠道中具有主動(dòng)性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)一定程度的營(yíng)銷(xiāo)渠道變革和創(chuàng)新是有必要的，采取必要的途徑實(shí)現(xiàn)渠道突破勢(shì)在必行。我們?cè)跒檎\(chéng)實(shí)人食品做營(yíng)銷(xiāo)渠道策劃時(shí)，著重強(qiáng)調(diào)對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)渠道的掌控能力，原因是企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常是哪家的掛面的價(jià)格低就選擇進(jìn)哪家的貨，根本沒(méi)有多少品牌意識(shí)，在這樣的情況下，我們將渠道進(jìn)行扁平化，渠道商進(jìn)行整合，提高單個(gè)渠道商的利潤(rùn)水平，然后，綜合平衡經(jīng)銷(xiāo)商全年的銷(xiāo)售情況進(jìn)行統(tǒng)一年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果經(jīng)銷(xiāo)商還像過(guò)去一樣，今天賣(mài)這個(gè)，明天賣(mài)那個(gè)，就會(huì)在掛面旺季拿不到貨，而且全年的年終獎(jiǎng)將會(huì)大大縮水。

研究發(fā)現(xiàn)，目前主要有以下幾種方式被企業(yè)采用來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新。

營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化策略

改革開(kāi)放之初，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道比較趨向單一化，隨著市場(chǎng)化進(jìn)程的加速，具有較強(qiáng)品牌力的企業(yè)開(kāi)始從單一渠道到多元渠道的轉(zhuǎn)型，逐漸地，營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化被企業(yè)所接受和認(rèn)可，很多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行渠道多元化的探索，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化使企業(yè)擺脫了傳統(tǒng)渠道的束縛，迎合了企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)品牌和產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率的提升起到了推波助瀾的作用。

國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的發(fā)展歷程中都經(jīng)歷了營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化的過(guò)程，像娃哈哈、海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)都在追求營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化上進(jìn)行了有益的探索，并取得了一定的市場(chǎng)成績(jī)，為中國(guó)企業(yè)普遍實(shí)行渠道多元化提供了理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。娃哈哈成立之初主要依靠計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)渠道完成銷(xiāo)售，后來(lái)娃哈哈開(kāi)始進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)了區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，并加強(qiáng)了二三級(jí)市場(chǎng)和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，形成了覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)體系，這樣的渠道模式也為娃哈哈迅速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)取得營(yíng)銷(xiāo)突破立下了汗馬功勞。

當(dāng)然，隨著營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化策略的普遍使用，也帶來(lái)了許多市場(chǎng)問(wèn)題，比如渠道沖突、利益分配問(wèn)題、渠道管理與控制、渠道成本增加等。不過(guò)，只要運(yùn)用得恰如其分，營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化策略還是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新的一有效工具。

營(yíng)銷(xiāo)渠道扁平化策略

上面我們已經(jīng)提到，營(yíng)銷(xiāo)渠道多元化帶來(lái)的問(wèn)題很多，并不是每一家企業(yè)都可以順利解決和承受部分渠道負(fù)擔(dān)。隨著渠道多元化帶來(lái)的管理問(wèn)題和成本問(wèn)題日益突顯，企業(yè)又開(kāi)始進(jìn)行新一輪的營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新的探索，處理這兩個(gè)問(wèn)題的比較有效的方法之一就是渠道扁平化。

上世紀(jì)末本世紀(jì)初，很多企業(yè)就意識(shí)到這一點(diǎn)。伴隨著中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)逐步占據(jù)了營(yíng)銷(xiāo)渠道終端的絕大部分比重，連鎖超市、國(guó)美、蘇寧等百貨家電連鎖機(jī)構(gòu)如雨后春筍般出現(xiàn)在中國(guó)城市市場(chǎng)，由沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際連鎖巨頭們帶來(lái)的直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨的習(xí)慣讓國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)渠道扁平化成為可能。

聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)初建立的是多層級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)，然而隨著成本的增加和管理難度的加大，聯(lián)想開(kāi)始考慮對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行瘦身，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道模式重構(gòu)。從1998年起，開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)直營(yíng)店和專(zhuān)賣(mài)店，盡可能減少渠道層級(jí)，接近或?qū)崿F(xiàn)渠道扁平化。后來(lái)，受到DELL的影響，開(kāi)始組建新渠道模式“通路短鏈加客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)”，取得了較好的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

營(yíng)銷(xiāo)渠道電子商務(wù)時(shí)代

如今，電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道又多了一個(gè)選擇。很多企業(yè)開(kāi)始成立電子商務(wù)中心，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并取得了較好的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。

隨著電子商務(wù)B2B和B2C網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建立，由廠(chǎng)家直通消費(fèi)或使用終端的直銷(xiāo)渠道逐步得到發(fā)展，以阿里巴巴、淘寶、京東商城、蘇寧易購(gòu)、國(guó)美在線(xiàn)、庫(kù)巴、亞瑪遜、當(dāng)當(dāng)、凡客誠(chéng)品等為代表的電子商務(wù)企業(yè)幾乎家喻戶(hù)曉，受到了越來(lái)越多消費(fèi)者的喜愛(ài)和追捧，電子商務(wù)銷(xiāo)售額已經(jīng)成為企業(yè)不可忽視的一股力量。

各類(lèi)企業(yè)除繼續(xù)沿用原有渠道的同時(shí)，也倍加重視電子商務(wù)帶來(lái)的新商機(jī)，紛紛投入到電子商務(wù)的渠道建設(shè)中來(lái)。