“水桶理論”已是老生常談。企業(yè)要想做好、做強,必須從產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。企業(yè)核心競爭力的大小往往取決于企業(yè)要素中最薄弱的環(huán)節(jié)。

　　在中國進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的最初階段,市場還非常幼稚,競爭對手都非常幼嫩,不少企業(yè)借助某一個環(huán)節(jié)的運作特色,攻城掠地，不斷取得驕人的戰(zhàn)績,這就使得不少企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生一種錯覺,認(rèn)為某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可以控制整個企業(yè)的命運。也就是說，很多人把企業(yè)經(jīng)營管理中的必要條件看成是企業(yè)成功的充分條件了。

　　把必須做好的一部分當(dāng)成整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的全部,勢必造成其中諸多環(huán)節(jié)被忽視、被省略，至少很多重要環(huán)節(jié)的方方面面做不細(xì)、做不透。這是指導(dǎo)思想上的錯誤造成的細(xì)節(jié)差距。

　　三株，曾幾何時，多么輝煌，銷售額直闖百億元大關(guān)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，而且觸角直達(dá)各地村鎮(zhèn)，以至于總裁吳炳新自豪地說：中國第一大網(wǎng)絡(luò)是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡(luò)就是三株網(wǎng)。但是，一個“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一條老漢》的報道，一次打擊，便使三株這個龐然大物轟然倒下，使企業(yè)界多少人為之長嗟短嘆，唏噓不已。個中原因，追溯起來，是多方面的；近年來，各類評論也是仁者見仁、智者見智。但就大企業(yè)要抓小事來說，放兩響馬后炮：一是龐大的營銷隊伍日常管理紀(jì)律執(zhí)行不嚴(yán)，財務(wù)監(jiān)控不力，以至于企業(yè)遭遇重大事件時，各級營銷人員攜款而去；二是企業(yè)在順境借助媒體非常順手，但對媒體的負(fù)面作用沒有正確的認(rèn)識，更沒有對待突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案。

　　同樣是保健品的腦白金今日仍處于盛時，但我覺得它的問題不少，一個最致命的錯誤是過于依賴廣告的市場拉動力。腦白金當(dāng)初進(jìn)入市場，強大的廣告支持的確幫了它的大忙，但這并不意味著廣告是萬能良方，是放之四海而皆準(zhǔn)的法寶。長此以往，把必要的廣告投入當(dāng)成腦白金長盛不衰的充分條件，史玉柱還會再摔跤的。據(jù)悉，腦白金上半年的形勢已經(jīng)不妙了。到六月底止，總銷售額不足2個億，而且9000多萬元應(yīng)收款在總代理手上收不回來，其中到底有幾千萬的呆壞帳不好妄加推測。去年廣告投入總額是3個億，今年看各大媒體的頻次，總廣告費也少不了多少。企業(yè)的銷售額、應(yīng)收款、廣告投入、產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營成本、企業(yè)利潤等幾大指標(biāo)，會成怎樣的比例關(guān)系呢？我著實為剛還清巨額債務(wù)的史玉柱捏了一把汗。我武斷地認(rèn)定，過于相信廣告的威力、過于依賴廣告支撐市場的腦白金，其成本管理、物流管理、現(xiàn)金流管理、渠道管理、價格管理，甚至包裝材料的采購過程監(jiān)管、包裝物的以新代舊的銜接等管理環(huán)節(jié)，都非常容易出問題。若干細(xì)小管理點都程度不同地存在漏洞，一旦出現(xiàn)大一點的震蕩，腦白金還會不會重演腦黃金的肥皂?。?

　　比爾·蓋茨常常說，微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。從企業(yè)需要強調(diào)和重視管理細(xì)節(jié)的角度，我覺得企業(yè)稍大一點就存在此類風(fēng)險。韓國的大宇700億美元不能說不大，但說倒閉也就倒閉了。因為企業(yè)大，所以小事沒有人做；因為事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破壞力巨大。中國的老鼠數(shù)量據(jù)說是人口的3倍，1990年的數(shù)據(jù)：吃掉的糧食30億公斤，咬毀300萬畝森林和3億畝草原，咬傷至少10萬人；在東海讓海軍的艦載導(dǎo)彈發(fā)射失靈，在大瑤山讓列車改道顛覆，在句容縣咬死3個嬰兒，在新沂縣又咬死3個嬰兒。我們工作中一系列的麻煩頻頻出現(xiàn)，一連串的失誤勢必在某一天釀成大禍。

　　前不久，朋友領(lǐng)我去了一家以食用菌菇為主要特色的餐館。這家餐館取名“小背簍”，挺有生態(tài)經(jīng)濟(jì)的氣息?！靶”澈t”不僅注冊了村姑背著小背簍的商標(biāo)，創(chuàng)作了“小背簍”員工之歌，還取得了“野生菌滋補保健火鍋湯”的專利、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“中國連鎖企業(yè)百強”稱號、中國食用菌協(xié)會“全國食用菌行業(yè)龍頭企業(yè)”稱號。更可喜的是，“小背簍”把食用菌做成了文化大餐，進(jìn)到“小背簍”的12家連鎖店中的任何一家，你都會被“小背簍”的食用菌文化所包圍，墻壁上、報架上、內(nèi)刊上、手冊上、樣單上到處都是食用菌文化的內(nèi)容，使你似乎進(jìn)入了食用菌文化展覽館，連餐桌上的小器具都是各類菌菇的模型，不用說紙巾和筷子套?！靶”澈t”的蘑菇節(jié)都舉辦了3次，大量的關(guān)于蘑菇的古代詩詞對于我這位學(xué)中文的來說都從未謀面。“小背簍”的老總應(yīng)該算得上是有心人了。作為消費者，我處處能看到“小背簍”細(xì)節(jié)的入絲入扣。可惜，我們周圍的企業(yè)管理者們像這樣細(xì)致入微地設(shè)計、管理企業(yè)的，太少了。

　　我在做職業(yè)經(jīng)理的時候，總是擔(dān)心哪些事沒有抓落實導(dǎo)致企業(yè)出問題。我覺得自己不過中人之資，除了要勤勉，別無選擇。曾經(jīng)有一位美國紐約理工大學(xué)讀完MBA的朋友，給我列過一個清單，我每天、每周、每旬、每月、每季、每半年、每年應(yīng)做的事都一一做了規(guī)定，我始終怕自己工作中抓大放小，掛一漏萬，于是把朋友給的單子始終保存著，并以之作為加強自我約束的鏡子?，F(xiàn)抄示于后（見附錄3：《總經(jīng)理必須做的事》），也許于正在做職業(yè)經(jīng)理的同道有用，對有思路但多忽視細(xì)枝末節(jié)的管理者應(yīng)該更為有益。當(dāng)然，為了事情做到位，把小事做細(xì)，我也會采取一些辦法。我覺得最行之有效的辦法是：承諾制、表格化。承諾制就是書面地答復(fù)我何時完成何事，達(dá)到何標(biāo)準(zhǔn)；表格化就是把所有瑣碎的小事用表格框定責(zé)任人、完成時間等。書后的附錄，就有一些表格，都是在落實一些小事情。

　　企業(yè)如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。